跟风降价 谨防挥刀自宫

       ——从2009年电动车行业价格战说起

        追逐利润是企业生存的根本，为求利润最大化，企业的阳谋阴招悉数登场，于是有了差异化竞争、品牌化运营、垄断式操作、规模化经营等众多市场营销战略与手法。突破利润瓶颈的方式有很多，最重要的有两种，其一：不断扩大单品利润空间，其二：不断扩大总体产销量，增量保润。在行业利润空间不断缩小的过程中，提升销量成为当前企业盈利的重点，而决定企业销量的因素有二：其一是行业整体销量，其二是企业所占市场份额。电动车产业经历了狂飙式激进后，已经步入“微利经营”时代，如果想在短期内迅速扩大战果，最直接的手法就是拉升销量，提高企业市场占有率，以规模化效应带动利润增长。
        价格战，无疑是当前情境下企业最好的选择。
        这场波及整个产业链的价格战从五月初引爆终端以来，一发而不可收，大有愈演愈烈之势。从当前价格战所引起的终端反映来看，一方面参与价格战的品牌销量纷纷上涨，增长率有大幅提升，取得了阶段性的成果，但是另一方面来看，当前的价格战危机重重，存在巨大隐患，很多企业为求市场占有率，不惜一降到底，甚至亏本经营，这种赔本赚吆喝的非理性市场行为，无论是对于企业还是对于行业的持续健康发展都带来致命一击，若不及时收手，其后果无异于饮鸩止渴，挥刀自宫。

关键词：跟风降价 盈利模式 规模效应 应对策略

“挥刀者”的图谋

    谁挑起了价格战一度成为行业关注的热点，不少终端经销商与上游厂家纷纷坦露其对挑起者的愤懑与怨艾，甚至还列出了几个准品牌，说是要以究其责。其实大可不必，也难怪，这是一般性习惯思维，其实我们都忽略了一个重点，谁引起并不重要，引起者的身份、为什么要引起、引起之后有什么影响才是关键中的关键。价格战的兴起免无可免，今天不打，明天也要打，迟早的事又何必忌讳；更何况张三不打，李四也要打，谁挑起其实不重要，重要的是挑起者的身份和意图。

谁在“挥刀”

        换句话说，谁挑起了行业的价格战，这个“挥刀砍价”者的身份一定程度上决定了这次价格战的性质和走向，甚至决定了我们该如何应对等基本判断。从市场的普遍规律来看，挥刀者一般不会是市场“垄断者”，他们没必要跟自己过不去，另外也不会是那些本来就靠低价取胜的小品牌，一来利润空间本就不大，二来在低价的基础上再降价也形成不了对消费者的诱惑与吸引，因为要想打价格战，降价空间太小根本引爆不了终端抢购热潮，换言之，根本吸引不了眼球。而剩下只有一种可能，就是既有一定的品牌积累，又想在短时间内急剧上升，通过抢占终端市场份额，以求销量迅速崛起的领导者或竞争者。而这类品牌无论是从实力上还是从数量上都是构成行业基本格局的中坚力量，不容小觑。

意欲何为

        搞清楚了“挥刀者”的身份，其意图和目的便赫然呈现在我们面前。其一：在行业总销量基本稳定的态势下，快速抢占市场份额；其二：在上半年淡季市场中消化库存，提升出货量；其三：缩小单品利润，提升整体销量，以规模化效应提高整体盈利；其四：拦截对手，打击弱势品牌，加速行业洗牌，提高品牌市场占有率；其五：在金融危机和行业淡季的逆势大潮中；提振终端经销商的销售信心和激情；其六：淡季练兵、弯道超车，减小淡旺季对工厂经营的波动和影响，提高工厂运作效率……当然这种意图和目的还有很多，从结果上分析短期内确实为这些品牌带来了意想不到的收获，但是从长远来看，也存在着巨大的危机和隐患，如大幅“砍价”引发利润格局变动，进而导致品质与服务无法保证，最终将损害全行业集体利益，而更重要的是引起行业大批企业与商家盲目跟风，降价力度之大、跟风范围之广令人咂舌。

“跟风者”的困惑

        此次价格大战从中获利者甚多，但是据调研得知，有近80%以上的企业和商家表示降价乃无奈之举，并非出于本意。虽然在短期内促进了销量的迅速提升，但是也带来了一系列负面效应，对于价格战的未来，很多行业人士也表示出了担忧。价格是把双刃剑，运用得当，将迅速拉升销量，引爆市场，但是如果片面依赖价格，将对行业长远发展带来无法挽回的巨大损失。在价格战面前，机械的固守价格和盲目的降价跟进都是不可取的，跟还是不跟困惑着应对者，而跟过之后如何平衡又是一大困惑。

“挥刀者”的图谋

         谁挑起了价格战一度成为行业关注的热点，不少终端经销商与上游厂家纷纷坦露其对挑起者的愤懑与怨艾，甚至还列出了几个准品牌，说是要以究其责。其实大可不必，也难怪，这是一般性习惯思维，其实我们都忽略了一个重点，谁引起并不重要，引起者的身份、为什么要引起、引起之后有什么影响才是关键中的关键。价格战的兴起免无可免，今天不打，明天也要打，迟早的事又何必忌讳；更何况张三不打，李四也要打，谁挑起其实不重要，重要的是挑起者的身份和意图。

量与利

        对很多企业来说，价格战不跟不行，不跟市场占有率降了，但跟进嘛，利润又流失一大块，这往往成为应对者的“两难”抉择。价格战一开始都是行业内某个企业大幅降价，而后其他企业不得不紧紧跟随的一种状态。一般来说，企业发起价格战是希望立刻受益，或在将来受益。如果暂不考虑长期利益，一个企业只有保证销售量的充分增长，才能获得短期利益。我们可以运用增量保润分析，来计算出企业最少要增加多少销售量才能保证从价格战中受益，换句话说，大幅的降价需要增加更多的销量来保持盈亏平衡。如在A企业的价格战中，经计算，如果降价20％后，产品销量能上升90.5%或更多，A企业就能从价格战中获益。在考虑了市场潜力和竞争对手有可能采取的行动后，A企业预期销售量可以提高100％（而事实上，销售量提高了200％）。因此，发动价格战是A企业理智的选择。但是在市场总量平衡的前提下，想要突破销量，必定是以牺牲部分品牌的销量为前提，因此量利之争某种程度上亦即生死之争。

生与死

        价格战最直接的后果将导致行业新一轮的大幅洗牌，届时将有部分企业和经销商不堪重负而被洗出局，如何在这种形势下奋起力争超越生死一线，对于“跟风者”来说，进退两难。如果主动跟风，大幅降价，商家利润无法保证，这种境况一旦超过两个月，商家将不堪重负，长远看，企业没有盈利资金，持续发展动力也将大大减小；如果机械保守，置身事外，市场份额将被发起者大肆掠夺，最终将威胁到自身的生存而不得不重新投入战斗。在走访市场过程中，不难发现有些商家死死咬住对手价格，到最终只能是“杀敌一千，自伤八百”。这种类似自杀式的攻击行为最终也只能是两败俱伤。所以对于“跟风”降价者最合适的将是“量力而行”，依据自身实际情况采取组合策略，切不能盲目跟风、盲目降价，在生存与发展面前生存才是第一位的。

胜利者的策略

    “兵无常势，水无常形”，企业经营实际上是一种经营智慧的博弈，当企业遇到价格战的压力时，不妨运用博弈论的原理从容对待，以最合理的竞争模式去应对。

知己知彼

        在实际操作中，准确的分析和判断需从四个方面入手：首先，分析顾客情况，包括顾客对价格的敏感度，价格变化可能引起的顾客群转移等；其次，把握公司的状况，包括本公司的成本结构、各方面的实力（生产能力、财务状况、技术水平等）和战略重点；第三，准确掌握竞争对手的情况，包括竞争对手的成本结构、各方面实力和他们的战略重点；最后，了解价格战会给各利益伙伴带来的影响，包括供应商的态度、其他同行的情况、分销商和顾客的反应以及政府主管部门的看法等。仔细审视以上四个方面，企业会发现许多可供选择的策略：或者消除对抗，或者全面出击，或者退却等。

组合智取

复合价格策略

        运用复合价格策略可以有效地应付价格战，复合价格策略包括异地异价、批量折扣、分时段或季节采用不同价格和捆绑式销售等。复合价格策略可以有效避免与强势竞争对手正面降价，灵活的价格策略可以针对不同竞争市场、不同竞争对手、不同竞争时段采取适合自己的差异化竞争策略。最常用的、也是最原始的策略是改变顾客的选择，或者叫“根据顾客的心理重整价格战格局”，麦当劳便是运用这一策略的高手。曾经有一段时间，塔克•贝尔（TacoBell）用59美分的塔克与麦当劳99美分的汉堡包竞争(几乎是成本价，没有降价的余地)。面对如此的低价竞争，麦当劳采用捆绑式的销售策略，用“汉堡包+炸薯条+饮料”的“经济套餐”，改变了顾客的选择，成功地整合了这场价格战的格局。同时，聪明的企业领导也可以采用“批量折扣”或其他加强顾客忠诚度的方式，使企业免遭价格战的冲击。他们避免全面直接的价格战，而把价格战局限在有限的范围，避免波及自己产品的其他市场。

差异化策略

        这是一种回避价格战的有效手段，因为有许多在前面我们提到的价格战的不利之处，所以如果能够找得到能为市场所接受、并可以带来更多获利的差异化的途径，它将比应对价格战有利得多。电信业的竞争也曾经一度陷入价格战的泥潭。然而，对于电信商中国移动而言，它的新品牌“动感地带”（M-ZONE）可以说是成功地打造出了一条差异化道路，也许对整个电信产业告别价格战的竞争，也将有重要的影响。“动感地带”是中国移动在激烈价格战中的一招高明的差异化策略。“动感地带”的目标客户群很明确：ARPU（Average Revenue Per User，平均用户收入）值中低水平，但数据业务比重高，15至25岁的年轻一族，其品牌特性为“时尚、好玩和探索”。而品牌的特性要靠业务来支撑，因而在业务的设计上，“动感地带”就以“新颖、丰富、有趣”为主要出发点。中国移动深入研究了这个年龄段的人群的消费特点，并根据这些特点对语音业务和数据业务进行了选择，组合出适合他们的业务和资费。
        事实证明，动感地带的差异化策略有效避免了价格战泥潭，打出了自己的一片天地。

终端拦截策略

        终端拦截是阻击对手最有效的价格竞争策略，可以让对手的攻势在最后一米迅速瓦解。具体来说最常用的手法就是“用自己的产品来打自己的产品”，即让自己的部分产品以竞争对手产品的替代品的面貌出现，形成金字塔型产品结构，构筑利润区。例如，就在个人电脑兴起之际，人们对于可用来绘图的廉价半导体需求开始逐年激增。由于不少竞争者推出品质较差但价格便宜的产品，英特尔（Intel）的生意因而流失了不少。但英特尔并未降低其旗舰产品奔腾（Pentium）芯片的价格，而是创造了一个叫作赛扬（Celeron）的副品牌芯片成功阻击了对手的价格竞争。 有时，企业根本就不需要用新的品牌反击对手的低价竞争，而只需换一下包装就行。多数消费品生产企业面对扩张性低价竞争时，他们会选择降低自己具有规模效益的产品价格，比如“买一送一”等促销活动。假定这些规模生产的产品在市场上促销6个月，那些价格敏感度高的顾客可能会大批购买，以至于一年都不需再买。这会使对手的产品销量急剧下降，最终不得不退出市场。

主动出击

        当你能确定有广大的对价格敏感的客户存在时，当你有成本优势时，当你比竞争者资金更雄厚时，当你能通过扩大市场取得生产规模扩大时，或当你的对手会因为新进入或重新进入市场遇到困难而对价格战中立或避免时，那么加入价格竞争战是明智的。家电行业最经典的价格战案例格兰仕就是在充分分析了自身和对手的境况后，主动出击，进而战胜对手。 格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇，这个目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的奇迹，一度被引为成功价格战的典范。

量力而行

        明智的判断力有时是一种英勇的表现。因此，一些公司选择不加入价格战；相反他们会放弃一定的市场份额，而非加入长久的代价昂贵的价格战。3M公司和杜邦公司都致力于改革创新，以此作为他们的核心策略，而且他们都证明了放弃部分的市场份额比硬加入到无利可图的价格战要有利。事实上，3M公司把5年内取得的40%的收入投入到新产品中去。在任何情况下从价格战中撤退而非继续留在那里的公司都会在最终有所回报。例如，3M公司在20世纪90年代中期从录像磁带市场中撤退出来，尽管录像磁带是3M公司首先推广的。相似的是，英特尔公司由于20世纪80年代台湾公司的价格竞争停止了内存芯片的生产，他集中精力于生产微处理器上并取得成功。而嘉信理财（Charles Schwab）决定避免同低价的互联网股票交易做价格战，因此他的股票走势很好，并在过去的四年里增长了四倍。

启示：
        价格战频频出现，显然是因为它可能给企业带来好处。拿家电行业来说，长虹在1996年通过发动中国市场上的第一次大规模价格战，奠定了彩电行业第一的位置；格兰仕在过去10年间，通过价格战把竞争对手远远抛在身后，成为全球最大的微波炉生产企业。它们都从价格战中获益了。但价格战绝不是企业制胜的灵丹妙药。事实上，“杀敌一千，自损八百”或者两败俱伤并不罕见，也有很多价格战冲乱行业的经营秩序导致全行业亏损的事例。价格战中包含了太多的变数，只有事先周密计划、注重细节和技巧的价格战才能最终达成目的，而那种不顾自身状况，不研究对手招数，不熟悉价格规律的盲目跟风降价只能是自讨苦吃，甚至自寻死路。

来自：http://www.qqddc.com   2009-08-14    作者：EBB 王戈